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来源：雪球App，作者： 左庶子，（https://xueqiu.com/1143179207/314304037）
笔者曾在2020年复盘过SAP公司的成长史，发表在公众号上，最近正好在跟踪研究第四范式/创新奇智，贴在这里供参考。
SAP成立于1972年，是ERP领域的领军企业，ERP既是为企业管理信息化一种解决方案，同时也是企业先进管理思想的最佳实践。企业管理是一门无标准化定义的实践活动，SAP如何做到行业的标杆，以及它对未来的思考是什么？以及SAP最核心的竞争优势是什么？同时SAP的成功对中国行业发展的启示又是什么？本篇中作者结合自身IT经验根据公开资料，来试图回答上述问题。
一，SAP创立的背景
1972年, 五名IBM的经理人（Dietmar Hopp，Hasso Plattner，Hans-Werner Hector，Klaus Tschira和Claus Wellenreuther）离开了IBM德国分公司, 在德国魏因海姆创建了SAP公司。
看完上面这段简要的介绍后，我们来看当时所处的时代背景以及它们创立SAP的动机与目标是什么？
背景1：美国执世界IT之牛耳，德国制造业蓬勃发展，并且以欧共体为经济联盟，形成了经济战略上的支点。
背景2：20世纪70年代IBM以销售大型计算机为主，客户基本都是世界级大公司，并且有适量客户来自于欧共体，IBM德国分公司因此而高效运转。
背景3：IBM客户有大量的企业管理定制化软件需求诉求，但主流商业模式仍然以售卖硬件为主，软件仅仅作为一种附属品，例如：电子表单，设计软件，财务管理软件等。因此，客户定制化软件需求较多，但在IBM并不受重视，仅仅以项目制运转来满足客户要求。
动机：他们敏锐的洞察到软件在未来商业中的重要性，例如：CAD设计软件那时已经很畅销了，甚至计算机硬件售卖商不得不靠捆绑CAD来提升计算机硬件的销量。于是他们思考着构建一套通用的财务软件来满足多类客户的需求，同时采用了软硬分离的商业策略。
SAP早期的商业逻辑
刚成立SAP时定下了几个应对策略：
策略1：产品策略：产品级交付。
管理软件是一个实践性很强的领域，客户多样性，需求差异较大，很容易陷于定制化泥潭里，必须确保功能通用性，实现产品级交付。
策略2：市场策略：聚焦大型头部客户。
中小客户需求差异化大，不利于通用产品，因此，早期提炼并聚焦21个最赚钱的领先企业。
策略3：技术策略：自研的跨平台的编程语言
计算机仍处于大型机时代，并且尚未形成兼容性标准，软件的适配性如何保证，即SAP必须适配于多种大型机。因此他们从技术上要求自研编程语言，即不用C语言，也不用VB等编程工具，而是自研一套，以满足跨计算机硬件平台通用性化软件需求。
二，SAP的发展历程
从上述历程中可以看到如下特点：
解读1：每一次计算机技术变迁伴随着新的商业里程碑。
公司对IT技术变化具有敏锐的洞察力，每一次技术变迁，伴随着从技术架构、用户体验、商业模式的重构。
技术变迁：底层平台几乎每次均重构。同时编程语言从ABAP自研编程语言到逐渐兼容JAVA主流语言到现有支持低代码开发语言。
用户体验变迁：每次变迁必定会伴随着一套崭新的UI规范与技术发布，以保持产品体验的差异性与新颖感。从Webdnpro到Open UI5再到Firoi迭代。
商业模式变迁：软硬一体化模式，软件license模式，云订阅模式，总包方模式
解读2：业务发展遵循“核心自研，渐进外延，并购为主”的思路
SAP自创立之初即以财务管理模块开始，由此可见公司的核心业务是财税管理，早期其实业务比较单一。后面延展到HR、生产制造环节，再到后面延伸到CRM与SCM，最后做到产供销的全链条打通。财务管理自始至终都是通过自研迭代以维系其竞争力，其实也可以理解，SAP的财务管理模块天下无敌，无从并购谈起。
随后也是以财务为核心有序延展到前序及后序业务模块，这些业务模式，为了快速获得市场竞争力，通常采用并购的思路。
这里特别提一下：财务管理也是企业信息化使用最普遍，客户最容易买单的模块，同时也是客单价较高的模块，很显然，SAP的起点就抓住了最有价值的那个需求。
三，SAP的财务数据
特点1：业务结构中云订阅模式贡献比重越来越大
先解释业务结构的构成：
Cloud业务：包括三种云形态的交付，客户以订阅方式付费
Software License业务：指传统的线下售卖软件的初始费用。
Software Support业务：指SAP最经典的每年20%的运维费，戏称为黄金收入。
Service业务：理解上是指咨询费、定制开发费等。
云订阅费用5年内增长了近3倍，同时业务贡献度占到1/3，同时也意味着license方式逐年下降。由此说明公司从传统的售卖license方式成功转型为云订阅模式。
特点2：SAP卓越的成本控制能力
研发费率基本上维系在15%左右，即使云转型初期，也没有因为是战略窗口期，而让研发费用飙升。
销售费率基本上维系在26%左右，这得益于SAP过往形成的强大的营销网络，公司既重视产品化思路，同时也重视营销网络的建设。
特点3：人员结构及人均贡献率
人均营收维系在200万（RMB，按7.8汇率折算）
非研发人员与研发人员的比例为2.5：1
四，SAP做对了什么
企业初创期间商业场景选取策略
企业初创期间商业场景有两个特征：要着眼于未来三至五年的状况，同时需求的切入点要够核心容易落地。SAP创立时以通常化的财税软件为核心板块，这一方面依靠行业的洞察，同时不做行业当下最热的商业逻辑，应该是聚焦在三至五年内能够热起来的行业。
行业引领者要引领行业产品化、标准化
行业引领者立意要高，从一开始就立足于产品化，把大B端行业做成了相对标准化/模块化的解决方案。在云计算时代SaaS较大的争议在于大B端是否合适云化，核心原因在于大B端的话语权较大及定制化需求存在，SAP用实践证明了大B端做云化是可行的。
并购是企业规模扩张的有力手段
并购是企业发展壮大的重要推手，AutoDesk，SAP等企业无不进行大量的并购，通常它们在并购对象是能有利于延展其核心业务逻辑的，从而形成业务上的协同，对于核心业务，公司一般不会并购。对并购过来的业务如何融合会面临较大挑战，SAP的融合思路给我们一些借鉴，产品体系的四个统一（四个统一：统一平台，统一数据，统一UI组件，统一入口），以及营销体系的四个统一（统一企宣、统一定价、统一培训认证，统一技服）。
深入骨髓的技术基因
一旦企业失去技术的深耕，对于一个庞大系统，在产品体验、系统融合等方面就无法达到一个合适状态。同时也容易在一个又一个技术变革的时代被抛弃。
纵观SAP的发展历程及产品体系，技术是SAP产品最大的竞争壁垒，从底层平台到编程语言，HANA系统，低代码开发平台等。
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